供应链问题
第一个任务是要处理英国供应商的碳纤维面板、挡泥板和车门的问题。马斯克访问该公司后，与公司经理激烈交锋。几个月后，他们打电话说不干了，他们满足不了马斯克的要求，取消了双方签订的合同。
马斯克一得到这个消息，就给身在芝加哥的沃特金斯打电话。他说：“我在私人飞机上，会到芝加哥接你，我们一起去解决这个问题。”在英格兰，他们把机器打包装上飞机，随后飞往法国，那里的索蒂拉复合材料公司已经同意承担机器改造的工作。马斯克担心法国工人没有他本人那么敬业，所以他给他们讲了一段鼓舞人心的话。“请不要现在罢工或者休假，否则特斯拉这家公司就完蛋了。”他恳求道。在卢瓦尔河谷的一个酒庄吃完晚餐后，他留下了沃特金斯来教工人如何使用碳纤维，让他们的生产线高效运转。
车身面板的问题导致马斯克开始担心供应链的其他部分，所以他要求沃特金斯通盘梳理整个系统，结果他发现这就是一场噩梦。生产过程始于日本，该国为锂离子电池包生产电池单元。70个电池单元粘在一起形成电池块，然后运到泰国丛林中的一个临时工厂，该厂曾经生产烧烤架。在那里，它们会被组装成一个电池包，其中附有管网作为冷却装置。这些电池包不能用飞机运输，所以必须走海路运抵英国，然后会被送到路特斯的工厂，在那里组装成跑车的底盘。车身面板来自法国的新供应商。随后，带有电池的车身将横跨大西洋，通过巴拿马运河运到位于帕洛阿尔托附近的特斯拉装配厂。在那里，有团队负责最后的组装，包括ac推进公司的电机和动力传动系统。当一个电池包最终组装到一辆消费者购买的新车当中时，它其实已经游历了世界各地。
这个过程不仅在物流上大费周章，而且给公司的现金流带来了问题。在这趟旅程开始时，每个电池单元的成本是1.5美元，加上人工费，一块由9 000个电池单元组成的完整电池包需要15 000美元。特斯拉必须预付这些费用，但这些电池包要在9个月后才能完成世界之旅被装到车上，再将车交付给消费者。其他供应过程漫长的零部件也同样烧钱。外包的确可能帮你省钱，但会吞噬公司的现金流。
让问题变得更复杂的是，这款车的设计已经变得过于复杂，一部分原因是马斯克改来改去。他后来承认：“简直就是一堆垃圾的大杂烩，蠢透了。”底盘变重了40%，不得不对其进行重新设计才能适合装配电池包，这还导致他们不能复用路特斯公司所做的碰撞测试结果。马斯克说：“回过头来看，如果设计从一张白纸开始，而不是试图对路特斯elise做改型设计，那一定是更明智的做法。”至于动力传动系统，ac推进公司几乎没有一项技术对生产电动车来说是可用的。马斯克说：“我们全都给搞砸了。”
沃特金斯前往特斯拉的帕洛阿尔托工程总部，与艾伯哈德一起收拾这一混乱局面。他震惊地发现，根本没有一张生产roadster所用材料的清单。换句话说，关于生产车辆的每个零部件，以及特斯拉为每个零部件支付了多少钱，根本没有一份完整的记录。艾伯哈德解释说，他正试图把这些信息转移到系统分析程序来进行管理，但公司没有首席财务官，所以就很困难。“没有材料清单，你就没法生产。”沃特金斯告诉他，“一辆车有几万个零部件，当问题像潮水一样涌来，你会觉得生不如死。”
当沃特金斯把roadster的真实成本拼凑出来时，他意识到事情甚至比他最悲观的预测还要糟糕。最初下线的roadster，如果包括管理费用，每辆成本至少需要14万美元，在产量增加后也不会低于12万美元。即便每台以10万美元的价格出售，他们也会亏损。
沃特金斯和格拉西亚斯向马斯克提交了形势严峻的调查报告。全球化供应链这头吞金兽，以及新车高昂的成本，会让公司在开始大规模销售电动车之前耗尽全部资金，包括客户为预订roadster支付的款项。沃特金斯说：“那一刻真是不堪回首。”
格拉西亚斯后来把马斯克拉到一边。“这样下去不行啊，”他说，“艾伯哈德管不好这本账。”
第25节 亲自掌舵
特斯拉，2007—2008年
马丁·艾伯哈德和roadster
艾伯哈德下台
在得知马斯克秘密的英国之行后不久，艾伯哈德邀请他在帕洛阿尔托共进晚餐。艾伯哈德说：“我们来找一找能替代我的人吧。”马斯克对他进行粗暴无礼的批评都是以后的事了，至少那天晚上他是站在艾伯哈德一边的。马斯克说：“你作为这家公司的创始人所做出的功绩，没有人能够否定它。”在第二天的董事会会议上，艾伯哈德阐述了他主动让位的计划，大家都表示同意。